Nous sommes autour de 1995. Cela fait déjà quelques années que je suis associé minoritaire dans Planon. Le partenaire majoritaire, Ernest Grondin, est alors dans la cinquantaine. J’ai 31 ans. L’écart d’âge n’est pas en soi un problème, mais il traduit deux trajectoires différentes, deux rapports distincts au temps et au risque.
Je dirige l’équipe de développement logiciel. Depuis plusieurs années, nous concevons un système intégré de mise en ondes, d’automatisation et de télémétrie pour la télévision. Le projet est ambitieux, techniquement exigeant, et clairement en avance sur ce qui se fait couramment à l’époque.
Nous occupons un condo industriel à Boucherville. À l’avant, deux étages de bureaux modestes — peut-être mille pieds carrés au total — et à l’arrière, un espace de garage servant à la fois d’atelier, de zone d’expérimentation et d’entreposage. Rien de luxueux, mais un lieu fonctionnel, entièrement tourné vers le travail.
Sur le plan des affaires, les choses sont bien réelles. Nous avons déjà réalisé des contrats pour Télé-Métropole, le Palais des congrès de Montréal et Radio-Canada. Le produit fonctionne, l’expertise est reconnue, et une crédibilité commence à s’installer. À ce stade, ce qui manque n’est ni la vision ni la compétence technique, mais le financement nécessaire pour franchir l’étape suivante.
Le rôle d’Ernest, tel qu’il s’est imposé naturellement, est précisément là : trouver ce financement, structurer l’avenir financier de l’entreprise, ouvrir les portes qui permettront au projet d’atteindre sa pleine maturité.
C’est dans ce contexte qu’un épisode apparemment anodin vient tout révéler.
La cafetière du bureau — une simple cafetière filtre, le genre d’appareil qu’on achète pour une vingtaine de dollars — cesse de fonctionner. Plutôt que de la remplacer, Ernest décide d’en diagnostiquer la panne et de la réparer. Il a une formation de technicien en électronique, acquise à l’institut Teccar, et aborde la situation comme un problème technique à résoudre.
Pendant près de trois jours, cette réparation devient son activité principale. Diagnostic, démontage, achat de pièces de rechange, adaptation d’un nouveau commutateur, perçage d’un trou pour l’installer correctement, remise en ordre du tout. Le travail est fait sérieusement, proprement, presque méthodiquement.
Pendant ce temps, rien n’avance sur le financement.
Trois jours consacrés à un problème trivial, parfaitement maîtrisable, alors que la question centrale de l’entreprise demeure en suspens. L’énergie se concentre sur un objet sûr, contrôlable, technique. La cafetière peut être réparée. Le financement, lui, exige autre chose : s’exposer, convaincre, accepter le risque du refus.
À ce moment, il devient clair que nos priorités ne sont pas les mêmes — ni notre rapport à l’incertitude. Les contrats existent, le produit fonctionne, mais quelque chose d’essentiel dans la gouvernance de Planon commence déjà à se fissurer.